Le modèle low cost est bien plus qu’un prix attractif. Grâce à une innovation ingénieuse, les low costeurs peuvent réduire leurs coûts d’exploitation et proposer une offre réduite à sa fonction essentielle et correspondant aux attentes primaires des consommateurs. Alors qu’à l’origine, les low costeurs s’adressaient presque exclusivement à une clientèle au faible pouvoir d’achat, ils touchent désormais une frange beaucoup plus large de consommateurs. Quel rôle le digital a-t-il joué dans l’essor et le succès de ce modèle ?

Né à la fin des années 1940 avec des enseignes alimentaires et textiles comme Tati ou Aldi, le low cost s’est progressivement déployé dans les transports aériens pour se généraliser à tous les secteurs d’activités depuis les années 2000, des banques à l’industrie automobile en passant par les salons de beauté…

L’essor d’Internet et des nouvelles technologies de communication a joué un rôle considérable dans le développement de ce modèle, favorisant son émergence et son ancrage durable et profond dans les marchés. Désormais perçus comme bien plus que des offres par défaut ou dégradées et non plus comme de simples réponses à la crise économique et aux faibles pouvoirs d’achat, les low costeurs répondent ainsi à de nouveaux désirs et comportements de consommation.

Internet, qui a permis une meilleure connaissance et lisibilité des offres et des prix, a donné aux utilisateurs le pouvoir de comparer et mieux choisir l’offre la plus adaptée à leurs besoins. Grâce au web, les consommateurs sont ainsi devenus acteurs  de leur consommation et leur pouvoir d’achat est d’abord un savoir d’achat. Dans ce contexte, le consommateur est légitimement désireux d’acheter au juste prix, voire au juste coût. Une compagnie aérienne low cost peut ainsi aussi bien concerner le cadre supérieur que l’étudiant ou le retraité. En effet, pourquoi un consommateur paierait-il plus cher lorsqu’il peut trouver en quelques clics une offre moins chère pour un produit qui correspond également voire davantage à sa demande. La transparence du web a donc favorisé l’émergence de nouveaux comportements d’achat, notamment face à l’hyperconsommation et l’hyperchoix, qui revendiquent un retour à une consommation plus intelligente. Un syndrôme du « Good enough » sur lequel repose tout le business model low cost dont les offres sont en effet dépouillées, simplifiées, et les services annexes optionnels. Une tendance qui continue d’ailleurs de se développer et que l’on voit apparaître depuis quelques années sous la nouvelle forme de l’économie collaborative, dans laquelle le digital joue un rôle primordial en ce qu’il permet plus facilement la rencontre de l’offre et de la demande. Il n’est pas étonnant que Leboncoin.fr soit le deuxième site visité par les Français en temps de consultation journalière, derrière Facebook et devant Wikipédia…

Capture d’écran 2014-04-30 à 16.54.46Rejeter le superflu ou du moins, l’arbitrer davantage. Car on peut tout à fait considérer qu’une Logan est suffisante pour l’usage que l’on a d’une voiture, tout en étant prêt à payer plus de 500€ pour un smartphone haut de gamme. C’est aussi en ce sens qu’il faut comprendre l’intelligence de consommation comme une tentative de redéfinir « ce qui compte vraiment », de choisir les produits sur lesquels on est prêt à dépenser plus, et ceux pour lesquels on sait pouvoir dépenser moins tout en satisfaisant ses attentes et ses besoins. L’arbitrage s’illustre d’ailleurs aussi dans la possibilité de souscription à des options proposées par les low costeurs.

Si le low cost est une réponse à cette tendance, le modèle freemium va jusqu’à inclure la gratuité à son business model. Le web a en effet généré une culture de la gratuité qui influence les consommateurs dans leurs choix et leurs arbitrages. Spotify permet ainsi à l’utilisateur de choisir entre une offre disponible gratuitement sur internet mais basique et financée par la publicité, et une offre payante qui correspond à des exigences plus précises avec davantage de services et d’options.

Le business model low cost repose sur la réduction des coûts, et c’est l’une des caractéristiques de l’outil digital que de permettre de générer des économies telles qu’elles permettent une stratégie de différenciation par les prix. Les banques en ligne par exemple économisent les coûts liés à l’installation d’un réseau d’agences. Et Internet permet de faire ces économies à l’entreprise aussi lorsqu’il met à contribution les clients, diminuant d’autant charges de personnel et autres frais associés au service client.Ce mode opératoire, utilisé bien avant quiconque par les compagnies aériennes low cost, est désormais l’apanage de tous les low costeurs quelle que soit leur catégorie. Par exemple, Ouigo, l’offre de TGV à bas coût de SNCF, n’est disponible qu’en ligne. Le voyageur ne peut réserver ses billets que depuis son ordinateur ou son mobile, il doit compléter lui-même les informations et pièces justificatives de son identité et imprimer ses billets…

Mais un prix bas ne suffit pas à fidéliser une clientèle. Car si une stratégie de différenciation par les coûts nécessite de recruter le plus grand nombre de client possible, elle exige également de les garder le plus longtemps possible. Et les business models low cost ne peuvent proposer, de fait, le même service et un accompagnement aussi poussé que les entreprises traditionnelles. Là encore le digital peut apporter une solution en faisant tout simplement « travailler » les clients à la place de l’entreprise. Les forums sont ainsi un exemple de cette adaptation digitale où les utilisateurs assurent eux-mêmes un service d’assistance ou de conseil aux autres utilisateurs, l’entreprise ne proposant dans une certaine mesure que les outils de mise en relation des clients.

Etre un pure player et maîtriser ses coûts ne suffit cependant pas à être low cost.  Et plus que de se reposer uniquement sur le digital, les low costeurs doivent surtout innover dans leur proposition. Dans le nom même de la compagnie EasyJet résidait ainsi la promesse que voler en Europe devait être simple et abordable alors que c’était un luxe réservé aux personnes disposant d’un fort pouvoir d’achat ou aux hommes d’affaires. Pour EasyJet, il s’agit de prendre en charge le transport, et uniquement le transport. Pas de bagage, ni de plateau repas, à moins de les payer en supplément. L’offre des low costeurs est ainsi simplifiée, épurée et standardisée, afin de pouvoir proposer les prix les plus bas tout en restant rentable. Les compagnies aériennes low cost font ainsi voyager davantage de passagers dans leurs avions en supprimant la cuisine et en réduisant légèrement l’espace entre les sièges, tous identiques car il n’y existe pas de première classe. Plus de sièges, donc plus de passagers, mais également plus de vols et des rotations plus fréquentes. EasyJet est ainsi la deuxième compagnie aérienne française derrière Air France et la quatrième compagnie européenne en termes de passagers transportés…

Enfin, si le digital est un facteur important du succès et de la généralisation du low cost, c’est également parce qu’il permet d’améliorer les images de marque des low costeurs sans pour autant en noyer la promesse qui doit rester simple et très lisible. Avec l’évolution du web vers plus de simplicité et d’interactivité, il est en effet possible pour les marques, et à moindre coût, de faire contribuer, échanger et collaborer les clients mais surtout de travailler leur expérience de la marque. En d’autres termes, le low cost peut ne plus être perçu comme une expérience dégradée grâce à une expérience digitale augmentée, que cette augmentation soit le résultat d’une plus grande fluidité, d’une simplicité ou d’une rapidité accrues, au-delà de la meilleure réponse aux attentes en terme de prix. Avoir son e-billet sur son mobile est-il vraiment gênant ou finalement beaucoup plus pratique pour un voyageur ?

Né à la fin des années 1940, c’est avec la révolution digitale et l’émergence du web que le modèle low cost a véritablement explosé, et a cessé d’être perçu comme un choix par défaut et synonyme d’une offre dégradée. Internet a été un facteur clé dans la généralisation du low cost qui s’impose aujourd’hui non seulement comme une alternative de plus en plus plébiscitée dans tous les domaines, de la coiffure aux services funéraires, obligeant les acteurs traditionnels à ajuster leurs stratégies. Ces derniers l’ont d’ailleurs bien compris à voir le nombre de d’entreprises qui déploient leur offre low cost en créant leurs propres « fighter brands »…